一、美的破冰之旅

　　2005年9月21日，广东美的原家用空调国内营销<SPAN class=inv>公司总经理王金亮证实，美的2005年将用1年的时间在全国一级市场建100家4S空调专卖店，以后还会继续增加4S店规模，建立一种新型的渠道。

　　美的建立的专卖店系统最终想建立自己的连锁体系，而且每个门店一年的销售任务是2000万。

　　与TCL放眼未来不同，美的更着眼于眼前。其一年建100家空调专卖店的设想，更实际也更有意义，其示范效应也会更明显。据介绍，美的的专卖店将会采取与经销商合作共建的方式。以共建方式开拓自己的营销渠道，有利于美的降低建设成本，更易于打破区域制约。

　　美的敢豪言一年建成100家空调专卖店，与其一直以来深受消费者信赖的产品质量不无关系。

　　美的空调是目前国内规模最大的空调制造企业之一，生产八大系列300多个品种的家用和商用空调；美的与日本东芝合资生产压缩机，向国内外30多家大中型空调器厂家供应产品，实力跻身国内前两位。

　　广东美的集团制冷事业本部是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业，拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站，营销网络遍布全球，产品远销100多个国家和地区，已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造企业之一，销售业绩连续多年稳居国内同行业前茅。

　　美的空调分别于1995年在中国空调行业率先通过了英国BSI和香港品质保证局ISO9001质量管理体系双重认证，1999年通过了香港品质保证局ISO14001环境管理体系认证，2002年2月和6月分别通过了香港品质保证局ISO9001：2000质量管理体系转版认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。主要产品通过了CCC、UL、CE、CSA、GS等多项产品认证。

　　美的空调各项主要性能指标均优于国家标准，在国家技术监督局组织的历次产品抽检中，COP、制冷量、噪音、能效比、安全性、电磁兼容性等主要性能指标均大幅优于国家标准。生产制造过程的成品一次送检合格率达98.5%以上，总装直通率达98%，市场返修率控制在1%以内。

　　有着无可挑剔的质量，再加上空调行业售后服务的需要，按照市场的预期，美的专卖店系统不但可以顺利地建立而且将会构建美的强大的渠道系统，也将是美的向商业化品牌延伸迈出了重要的一步，但是，2007年7月，当国美、苏宁等家电连锁大卖场掀起了新一轮扩张热潮，国内不少家电企业也纷纷加紧布局和建设渠道的火热时候，美的集团日前却突然来个“大刹车”，掌门人何享健勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。此消息一出，立即在国内引起一片哗然。固然，此举不排除因惧怕国美、苏宁施压而行讨好之嫌，但是，美的4S店从开始走到如今，究竟走过了哪些不寻常的道路呢？

　　二、美的破冰之阻　　

　　动力不足一、战略定位不清晰　　

　　分析：美的4S店美其名曰为连锁专卖店，但是实际上和以前的经销商代理销售渠道并没有本质的区别，不过以前是经销商也许代理销售好几个品牌的产品，而现在只销售美的一个品牌；不过以前是美的对经销商只管供货不管门店管理，变成了现在是既管供货又参与店面管理，可以这样说，美的4S店，只能叫做美的专卖店，按照严格意义来说不能称作是连锁专卖店。根据逸马商业模式选型定位模型来看，连锁商业模式主要分为四大类型：个性产品提供者（寻求采购刺激）、消费品供应者（低价销售）、生活品味倡导者（我的个人助理）、问题解决者（提供日常生活问题的解决方案），而从美的4S店创立之初，美的就没有旗帜鲜明的提出企业愿景和经营理念，既不是要做高生活品质的倡导者，也不是明确要为消费者提供低价优质的商品，仅仅是为了突破大型家电连锁的渠道封锁，为了治标，而上马了这一工程，所以自然就谈不上长虹的乐家易一样明确的提出要走倡导消费者生活品质的“C生活馆”道路，也不像TCL的“幸福树”一样明确要在三四线市场与经销商一起同一场富贵，犹如行路而前无明灯，只能在黑暗中慢慢摸索。　　

　　应对建议：美的现在最大的问题来源于到底是要做一场什么样的工程。是仅仅为了突破大型家电连锁封锁而上马这个工程，还是真正看到了商业渠道的长远利益而意图进入商业领域。如果定位是前者，那么，美的按照目前这条道路走下去不会在方向上出现任何问题，顶多就是在实际操作中注意一些细节的问题即可，但是，如果定位是后者，则必须首先选择自己的商业模式，提出相应的企业愿景与经营理念，制定明确的发展战略目标规划，而不仅仅是一年要开多少个店这样简单的数字目标。

　　动力不足二：进入市场选择不佳　　

　　分析：美的4S店从一开始就确定了在一线市场铺开，与大型家电卖场争夺市场份额，并争取逐步脱离大型家电卖场的渠道控制。但是，从市场容量方面来看，在目前国美、苏宁等家电连锁企业在一线市场占有率超过80%，家电消费市场容量趋近饱和的情况下，美的想要虎口夺食，谈何容易。从消费市场特点来看，一线市场消费者的消费特点更具有专业性、层次性和流行性，美的4S店存在品牌单一、商品结构单一，商品层次单一的缺陷，所能吸引的顾客群极为专一，而同时，国美苏宁等大型卖场所能提供的商品极为丰富，更会从这群特定的顾客中再进行一部分的分流，导致美的4S店的顾客群缺失。从门店选址来看，国美苏宁发展多年，通过自营、收购、吞并等方式，已经在一线市场占据了大部分的有利位置并形成了覆盖整个市场的整体商业圈，美的4S店则只能在夹缝中求生存。　　

　　应对建议：以一二线市场为辅，三四线市场为主。何解？三四线市场的广阔性已经无需证明，既无强有力的竞争对手，又有日益增长的消费人群，建议在一二线市场开设4S店以拉动品牌影响力为主，而把三四线市场作为主要的盈利来源。固然在三四线市场目前尚无全国性家电连锁专卖或者大卖场的成功案例存在，但是前有TCL的幸福树，现有海尔的日日顺、长虹的C生活馆，各家电制造商都在三四线市场做着自己的尝试，而美的完全可以依靠这几年的商业运作经验，深入三四线城市开辟新的市场。　　

　　动力不足三：拓展模式选择不宜　　

　　分析：美的4S店目前主要采用的是经销商加盟的拓展模式，此加盟模式的好处显而易见，一是可以利用当地经销商手上的资金、经验和社会关系进行快速扩张，二是在扩张过程中面临较小的人力资源压力，但是弊端也随之而来，最关键的就是对终端店面的掌控不足，其中包括对货品的掌控、人员的掌控、还有财务的掌控，串货、店面规范的推行不力、门店盈利不透明。同时，由于经销商具有终端的管理权，容易按照经验做事，很难在终端推行统一的运营管理系统，难以形成复制标准，使得成功终端具有较低的可复制性　　

　　应对建议：终端门店的拓展模式一般分为直营连锁、特许加盟、自由连锁、收购兼并、托管加盟几种模式，目前美的采用的是特许加盟的模式，利弊在之前已经进行了分析，但是从长远来看，建议美的采用直营——加盟——直营的模式进行拓展。直营连锁的好处显而易见，高度集权，容易统一标准化管理和管控，保证企业盈利，并具有较高的成功率，而缺点则是在于对资金和人员的要求比较高，但是在由制造渠道进入商业渠道的过程中，前期的操作经验积累是很重要的，此时直营连锁十分必要。美的目前在扩张过程中就遇到了店面盈利不足，开店速度放缓的问题，而这些问题的原因归根结底，还是因为没有形成一套可复制的店面运营管理标准，所以，美的4S店的当务之急，不是吸纳资金、开拓市场，而是根据目前的加盟店运营经验，逐渐开始开设完全属于自己的连锁终端，并开始形成具有自己企业特色的运营管理标准，从而提升单店盈利。市场的容量是有限的，有利的门店位置也是有限的，当门店的数量达到一个临界值，要想提升企业的整体业绩，只能依靠提升单店的盈利来达成。　　

　　三、最大的冰山——跳出渠道做连锁

　　商业社会具有明显的专业化发展趋势，随着中国产业分工逐渐明晰，市场的逐步稳定，制造商与零售商的博弈趋近平衡，中国的制造商自建商业渠道的动力将逐渐消失，制造商要么选择加强技术研究，提升产品竞争力，以打造强大的制造品牌作为发展方向，要么就选择将商业渠道作为主营方向，将资金、人员向商业渠道转移，逐步退出制造业。在这样的发展趋势下，美的目前开设4S店的行为则颇值得人玩味，其既在加强上游，扩展产品线，打造强大的制造品牌，又将有限的资金和精力投放到商业渠道，颇有首鼠两端之嫌。

　　同时，美的4S店目前虽然算是进入了商业渠道，但是仅仅是将原有分散的经销商资源聚集到了一起，剔除了经销商原有的代理品牌而单卖美的，形成了一个个的美的专卖店，但是，也就仅仅可以称作是专卖店，而不能称作是连锁专卖店。既未成立单独的商业公司来进行运作，也不完全具有连锁化的特征，如“统一形象、统一配送、统一经营、统一管理”这四个连锁企业的必备特征，美的目前仅仅做到了“统一形象”这一点。

　　实际上，这种制造商与传统经销商的合作共赢模式,实际上是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作：一是与大卖场连锁合作的同时整合传统经销商体系，但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作，拉动了自己的品牌，可以说是制造商摆弄的“均衡术”；二是重新整合传统经销商系统，希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商的这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端,似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理，07年何享健的叫停就与此有关。但是，如果仅仅定位于营销层面的非商业化的专卖店不具备连锁经营所必须的复制性与系统性，终究还是缺乏生命力的。

　　制造商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场，其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作，使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。　　

　　1.各公司规范管理的困难。

　　由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场的，所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同的利益观使各公司的统一规范管理十分困难。　　

　　2.难以凝集各方力量，连而不锁。

　　由于主体意识不同，制造商的战略方向与合资联盟公司的发展方向从长期来看难以一致。制造商的战略方向主要是远期市场的潜力和回报，而经销商股东的更重于关注产品的市场收益。当制造商在困难的产品转型期需要经销商的大力推广时，可能会因为存在的风险双方难以一致。“天下熙熙，同为利来，天下攘攘，皆为利往”，身处变换市场之中的经销商更容易受到利益的驱动，而脱离缺乏足够强大引力和控制力的联盟制度的约束在专卖店开展多样经营，使限于营销层面的专卖店连而不锁。

　　3.利益分配难于平衡。

　　这些模式中，利益始终是关键所在。制造商肩负着平衡各利益关系的责任，但由于整个体系的区域市场广阔复杂，经营层次多样，制造商最终难于超越市场来平衡众多个体的利益。特别是，随着市场利润的减少，各级分销层公司可能会不顾全局关系采取特殊手段获得更多利益，甚至会引起一系列难以料及的连锁反应而危及整个模式的稳定。

　　为此，制造商应该摆脱目前在专卖店建设上仅限于营销渠道层面上的操作，走出认识上的盲区，超越层面，克已制胜。

　　笔者认为，制造企业要想真正获得对渠道的控制，就必须跳出渠道营销层面，从战略的高度，充分利用其多年来制造品牌积累的号召力来运作商业连锁，通过构建一个完善的连锁专卖店运营体系、人员训练体系和连锁专卖店督导体系来保证高效、优质的产品和服务输出，从而实现其制造品牌向商业品牌的延伸，通过对终端的控制获得更好的利润来源。